El mercado cambió, la comercialización también.

El mercado cambió, la comercialización también.

Todos estamos de acuerdo en que el turismo dominicano ha construido su éxito sobre un modelo de comercialización conocido: mayorista, agencia, hotel y turista. Esta forma se sustentó durante décadas y permitió colocar habitaciones y otros servicios turísticos complementarios en los principales mercados emisores, acompañando la expansión del turismo de masas. Sin embargo, el mercado cambió y también lo hicieron los canales de comercialización.

Por ejemplo, recientemente Rodrigo de la Peña Segura, presidente de la Asociación de Hoteles de Cancún, afirmó que el sector no contempla reducir precios de forma generalizada, sino que mantendrá las tarifas y las aumentará cuando las condiciones lo permitan. Su planteamiento nos debe servir de referente como nación para responder una pregunta central: ¿Cómo reevaluar la promoción y la venta del producto turístico más allá de la dependencia del precio?

Ante el debilitamiento de la demanda, reducir las tarifas aparece como una reacción inmediata, pero también puede erosionar el valor percibido del enclave.  En el caso de México, muestra que está intentando trasladar la competencia hacia el producto, la experiencia y la diferenciación, respaldando así el precio con esos elementos. Paralelamente, el Caribe dominicano resulta relevante porque su comercialización sigue apoyándose ampliamente en la cadena mayorista, operador, hotel y turista. Sin embargo, esta práctica ya demanda una nueva forma que no solo sea vender más habitaciones, sino determinar si el país construye suficiente valor de destino para negociar mejor su producto y depender menos del descuento.

Otra muestra la constituye el Caribe cubano, donde ningún atractivo natural o cultural sostiene por sí solo un modelo turístico cuando se rompe la cadena de distribución que lo conecta con el visitante. Ni las playas, ni la historia, ni la cultura de Cuba bastan sin la conexión con aerolíneas, operadores y hoteles que las conviertan en llegadas reales. Hasta julio de 2026, la isla había recibido 419,863 visitantes internacionales, 63% menos que en igual período de 2025, tras la ruptura simultánea de varios eslabones: escasez de combustible, menor conectividad aérea y salida de operadores internacionales. El deterioro se extendió desde el aeropuerto al trabajador con menores ingresos para la nación, expresado en habitación vacía. Mientras tanto, RD y México mantienen una actividad de mayor escala. Como vemos, una diferencia que no está solo en los atractivos, sino en la capacidad de organizar, conectar y comercializar esos recursos. Nos indica que la comercialización tiene que entenderse como parte de la infraestructura turística, no como una etapa posterior al desarrollo del centro turístico.

A esto se suma un cambio que ya es medible dentro del propio mercado dominicano. Según los datos recientes presentados por el ministro de Turismo, David Collado, sobre la actividad de enero a agosto de este año, el 81% de los turistas usó redes sociales para conocer el lugar antes de viajar. Un 60% afirmó que la publicidad influyó directamente en su decisión. Instagram alcanzó 58%; Facebook, 42%; YouTube, 38%, y TikTok, 29%. La gestión comercial de la oferta ya no ocurre únicamente en el circuito tradicional: el visitante también descubre, compara y decide desde una pantalla. Esta vía digital —venta directa hotel-consumidor a través de agencias de viajes online, redes sociales y sitios propios— reduce la dependencia del modelo clásico de mayoristas y compite directamente con él. Una tendencia que no debe ignorarse ni considerarse como una cifra coyuntural; es un indicio de que el turista también está cambiando la forma de elegir y comprar el producto. Un signo que nos debe servir para orientar decisiones de mercadeo, publicidad y política turística.

El modelo tradicional dominicano sigue funcionando como cadena, y sigue produciendo récords. Las Oficinas de Promoción Turística fortalecen los vínculos con operadores internacionales, y el Dominican Annual Tourism Exchange (DATE) opera cada año como la plataforma de negocios entre compradores extranjeros y suplidores nacionales. Durante esos encuentros, la industria se hace visible y demuestra los factores que soportan el volumen.

Ahora bien, dentro del país existe otro referente que vale la pena observar, y por qué aprender de su gestión. El Grupo Puntacana ha venido desarrollando una lógica distinta: manejar su territorio, el producto, la marca, la conexión, la distribución y los visitantes. No se limita a vender habitaciones y otros servicios turísticos; construyó progresivamente las condiciones para producir, conectar y posicionarlo en los mercados. Por ejemplo, su alianza con Club Med en 1978 lo conectó con los mercados internacionales, y el desarrollo de su propio aeropuerto convirtió la conectividad en pieza estratégica: dejó de ser solo una puerta de entrada para formar parte de la capacidad misma del territorio para generar demanda. Después llegaron nuevas capas —inmobiliario, educación, cultura, entretenimiento, deporte, etc.—; el producto dejó de ser solo una habitación para convertirse en una experiencia integral.

No se trata simplemente de copiar este modelo de empresa privada. Más bien, la lección está en incorporar mejor lo que hoy aparece fragmentado. República Dominicana ya posee infraestructura, marcas, conectividad, operadores y una industria madura. La asignatura pendiente es articular esos activos para que la comercialización no dependa exclusivamente del volumen que coloquen los intermediarios.

De igual modo, la interrogante de la política turística que queda planteada es, entonces, cómo pasar de promocionar un país a comercializar mejor sus múltiples destinos y experiencias. La respuesta puede estar menos en crear nuevos canales que en conectar mejor los que ya existen. En ese contexto, reevaluar el posicionamiento comercial del país frente a otros mercados. Esto no significa que hay que abandonar la manera que nos ha permitido alcanzar el volumen actual, por el contrario, implica reconocer que el turista cambió la forma de adquirir el producto, que los mercados se transformaron y que la competencia por su decisión ocurre mucho antes de que llegue al aeropuerto. El panorama actual del Caribe turístico impone un reto claro: comercializar la oferta sin depender únicamente de la capacidad de venta de los intermediarios. La próxima etapa no debería consistir solamente en vender más habitaciones. También debe consistir en aprender a vender mejor el destino.

 

Proteger la sonrisa del trabajador turístico

Proteger la sonrisa del trabajador turístico

Vuelvo sobre mis pasos por ser un tema necesario, pero antes parto de la siguiente pregunta: ¿Hasta dónde podría estar incidiendo en la calidad de la sonrisa de un trabajador turístico dominicano el estrés y la presión laboral, social y familiar? La sonrisa es, ante todo, una expresión universal de alegría y satisfacción, así como para la salud es capital y para quienes laboran en la industria turística es esencial. Preservarla en los rostros es fundamental; igualmente es necesario evitar que adopte la llamada “sonrisa de Voltaire”, irónica, que se convierta en una mueca simulada y teatral.

Bajo tónica de abordar el cuidado del ambiente y las condiciones que podrían amenazar su autenticidad y equilibrio. En el contexto del país, por ejemplo, el discurso corporativo dominicano ya incorpora, al menos en el plano discursivo, el mismo tipo de preocupación por el bienestar físico y psicológico del trabajador. Así se puso de manifiesto de alguna manera en el evento de las Mejores Empresas Para Trabajar Summit 2026, que, en cierto sentido, fue un mensaje estimulante. Al distinguir a grupos privados que integran formas para optimizar la atmósfera laboral y reducir el estrés, se envió una señal clara del interés del sector privado en el bienestar emocional de los trabajadores.

Sabemos que ciertas labores en el ámbito turístico producen estrés y fatiga. Cuando se altera, eventualmente, fruto de la carga de trabajo, el agobio y las presiones cotidianas, la sonrisa pierde espontaneidad y deseo de expresarla. En consecuencia, le resta atractivo a uno de nuestros principales distintivos, por lo que conviene protegerla y custodiarla como una expresión genuina de la identidad y la hospitalidad de la dominicanidad.

Todo indica que la aplicación de los principios de la ergonomía moderna es ir más allá de adecuar físicamente el puesto de trabajo; ya se puede demostrar mediante sus resultados, medibles y reconocidos. Su implicación de atender los factores psicológicos, sociales y organizacionales incide en la salud laboral. Es decir, vincula el bienestar del trabajador con la productividad, la calidad del entorno laboral y disminuir costos por lesiones laborales. En ese sentido, si está en peligro, entonces lo conveniente es promover sus criterios de manera general.

Ante las evidencias en cuanto a que reducen el absentismo, lesiones y sus costos, por un lado, y, por otro lado, ayudan a retener al talento, mejoran la imagen empresarial, aumentan la eficiencia y favorecen la salud mental y el ambiente laboral. Son en definitiva beneficios que no se pueden ignorar. Es la tabla de salvación a la que debemos aferrarnos para prevenirlo, por ejemplo, para que el caso de este gesto de la cordialidad y espontaneidad no desaparezca. Un trabajador feliz y contento sirve mejor.

Esto significa ir más allá de la prevención de riesgos laborales y atender integralmente el bienestar físico, psicológico y social de los trabajadores. Los ejemplos de empresas que la tienen como guía en sus gestiones son representaciones de su efectividad como herramienta. Una aliada que debe estar presente en cada manual y política que usan las empresas. Palancas para elevar la salud, el bienestar y el desempeño de los trabajadores. Los confirman los registros de las empresas de servicios que han incorporado estos parámetros; mostraron mejoras considerables. La sonrisa funciona como un pulso del ambiente laboral que se transfiere en la experiencia del usuario; se manifiesta como un destello de luz en las caras de la gente.

Ahora bien, por la naturaleza receptiva de la República Dominicana para el flujo turístico internacional, estamos sujetos a cumplir los compromisos y acuerdos internacionales. Igual, como país respetuoso de esos mandatos laborales y por la importancia para la economía, el sector turístico está compelido igual a extender puente para auspiciar clima propicio para el trabajo y la convivencia comunitaria.

Como la sostenibilidad humana es ir más allá de los derechos laborales, en el ámbito del turismo dominicano, es promover los de las comunidades locales.

Retomo la realidad de María, aquella camarera de uno de los restaurantes de un resort en Verón-Punta Cana. Declara que el salario, la jornada y la disposición física del área donde realizan sus labores le generan tensión, la misma sensación donde vive y que estar sometida al distanciamiento familiar, en general, le quita las ganas de dar una sonrisa espontánea y genuina.

Ahora bien, bajo esta disposición, al Ministerio del Trabajo, como entidad parte del sistema que conecta a trabajadores, organizaciones sindicales, empresarios y al Estado, le corresponde crear la base para negociar las condiciones laborales en general. En este caso, también debe impulsar, junto con las principales organizaciones que representan a los trabajadores del sector turístico y hotelero y ASONAHORES, reconocer y premiar a las empresas que adopten estas normas, como forma de incentivar y validar las mejores prácticas laborales en el sector.

Bajo la condición de tener que proyectarnos como un destino turístico competitivo y sostenible, asegurar el bienestar de los trabajadores también debe ser prioridad nacional. Entonces, hay que convenir que los elementos que sustentan la ergonomía para corregir las condiciones laborales son un recurso o promoción pública para preservar la autenticidad de las sonrisas en la industria turística dominicana.

De igual forma, afianzar la actividad turística implica asociar sus valores y alcance. Como apuesta para consolidarnos como una nación receptiva de turismo e inversión conforme con la defensa de derechos. Por eso y como acto de justicia, todo esfuerzo para no perder nuestra forma de sonrisa cordial, ese reflejo de los trabajadores, es bueno que lo asumamos. Y como indicador de su bienestar físico y mental y de sostenibilidad del turismo dominicano, llama a fomentar.

Si es una estrategia válida para reducir lesiones, fatiga y dolor sin comprometer la productividad y el servicio, entonces, ¿por qué no aplicarla de manera integral en hoteles, restaurantes y servicios turísticos de RD?

 

El turismo como megáfono político

El turismo como megáfono político

Como van las cosas una feria turística ya no puede entenderse únicamente como una vitrina donde los destinos exhiben hoteles, playas y servicios. Es, sobre todo, un espacio donde se encuentran oferta y demanda, se negocian acuerdos, se buscan inversiones y se proyecta la imagen de un país. En pocos días concentra relaciones comerciales y oportunidades que, por los canales tradicionales, podrían tomar meses.

En el turismo dominicano, esa función adquiere una dimensión mayor. La XXXVIII Exposición Comercial de ASONAHORES, FITUR y los DATE muestran que las exhibiciones han evolucionado hacia plataformas que no solo revelan la amplitud de la economía turística, sino que también se prestan para politiquear. Exponen lo que compra la hotelería, lo que nos permitió observar cómo crecen los sectores alrededor de ella —agroindustria, manufactura, construcción, tecnología, energía, gastronomía, transporte, gestión de residuos y servicios bancarios— y la extensa cadena empresarial que sostiene la experiencia del visitante.

El Ministerio de Turismo, como actor central de esa cadena de valor y articulador de políticas públicas, adquiere una dimensión adicional cuando su titular está, además, en campaña electoral: el turismo deja de ser solo gestión del sector y se transforma en un megáfono de proyección política.

La XXXVIII Exposición Comercial constituyó una muestra concreta. Sus 323 espacios, ocupados por más de 200 empresas proveedoras, nos permitieron observar la economía que existe detrás de cada habitación hotelera. ASONAHORES reportó más de RD$220,000 millones en compras de bienes y servicios nacionales durante el año pasado. El dato convierte la exposición en algo más que una actividad comercial: funciona como un mapa de los encadenamientos productivos que genera el turismo, y también como un logro susceptible de ser capitalizado políticamente.

Este evento además comunica. Cada stand, cada discurso y cada cifra contribuyen a construir una determinada imagen del país: capacidad empresarial, seguridad, estabilidad, infraestructura, calidad y posibilidades de inversión. De ahí que pueda considerarse simultáneamente un escaparate, mercado, espacio de negociación y escenario de construcción de la imagen-país. Es, además, la ocasión perfecta para que sus principales actores fijen posiciones y emitan mensajes de amplia difusión —no es de extrañar que el hecho turístico termine como recurso para cabildeo o para politizarse con fines electorales.

Es precisamente en esa dimensión comunicacional donde aparece su significado político. Cuando una actividad económica alcanza un peso considerable en el empleo, las divisas, la inversión y la recaudación fiscal, sus resultados dejan de ser exclusivamente sectoriales. Sus argumentos se podrían emplear para defender políticas públicas, reclamar condiciones favorables para la inversión y demostrar la importancia estratégica de una industria —y, cada vez con más frecuencia, en un trofeo de campaña.

El riesgo es que lo que tiene valor noticioso del turismo comience a confundirse con la utilización electoral de sus éxitos. En períodos preelectorales, las cifras récord de visitantes, inversiones, empleos y crecimiento pueden convertirse en ficha política: la gestión pública las presenta como evidencia de eficacia gubernamental, y con ello construye y fortalece determinadas narrativas.

Esto no significa que toda la exposición sea un acto electoral, ni que toda participación de un funcionario tenga necesariamente ese propósito. Sin embargo, este acontecimiento da lugar a otras lecturas. Un ministro que encabeza una actividad turística está cumpliendo una función institucional; pero si, además, desarrolla una aspiración política, su exposición pública puede producir simultáneamente un efecto de posicionamiento.

Por eso, estas muestras comerciales deben observarse igualmente como espacios de poder blando. Permiten persuadir, posicionar intereses, afianzar alianzas y proyectar una determinada visión del país. El turismo ofrece, en ese sentido, insumo particularmente poderoso: visitantes, empleos, inversiones, divisas y desarrollo, como elementos fácilmente convertibles en símbolos de progreso político.

El desafío, entonces, consiste en evitar que ese discurso sustituya la discusión sobre los problemas pendientes. El crecimiento turístico también genera presión sobre el territorio, los servicios, la infraestructura, el empleo y el ordenamiento. Esta exhibición puede mostrar cuánto compra el turismo y cuánto aporta a la economía; debería además abrir el debate sobre cuánto cuesta sostener ese crecimiento y cómo distribuir mejor sus beneficios.

Por lo que hemos visto, una feria turística, por tanto, es mucho más que una exposición de bienes y servicios. Además, actúa como un tablero donde se encuentran negocios, intereses, políticas públicas, inversión, comunicación y poder. Su verdadero significado está en lo que se muestra, como en lo que permite negociar, posicionar y convertir en relato.

El poder detrás del turismo

El poder detrás del turismo

El turismo también refleja las asimetrías de poder que caracterizan al mundo contemporáneo. Los países emisores de viajeros poseen una capacidad de influencia considerable sobre las economías receptoras.

Cualquier cambio interno en mercados como Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, España, Argentina rápidamente se siente en los ingresos turísticos de muchos destinos. La recomendación a sus ciudadanos de viajar o no, la modificación de las políticas migratorias o sus condiciones económicas impactan al receptor.

Por ello, la dependencia excesiva de determinados mercados emisores puede convertirse en una vulnerabilidad estratégica. Estados Unidos ejemplifica bien este riesgo: es el principal mercado para el Caribe, aporta cerca de 17 millones de visitantes a la región. Para República Dominicana representa entre el 39 % y el 53 % de llegadas internacionales.

La competencia por la imagen global

En la actualidad, los estados compiten por atraer inversiones y por captar visitantes. La reputación internacional se ha convertido en un activo geopolítico.

La forma de gestionar crisis, la seguridad ciudadana, la estabilidad institucional y la calidad de la infraestructura influyen en la percepción internacional de un destino. Contribuye a construir la imagen país. La confianza y seguridad que un destino transmite. Cumplir con lo que ofrece y entregar exactamente lo que se reservó y pagó, que el turista termine feliz y contento. Una nación confiable y estable atrae turistas; en cambio, otra que transmite incertidumbre pierde competitividad.

El turismo, de esa manera, forma parte de lo que los especialistas denominan “poder blando”: la capacidad de un país de proyectar atracción cultural, imagen positiva y credibilidad, sin recurrir a la coerción o el incentivo económico directo.

El Caribe frente a los nuevos desafíos

Para el Caribe, donde el turismo representa una de sus principales fuentes económicas, esta dependencia condiciona su comportamiento como región receptora. Amenazas naturales como el cambio climático, el sargazo, las crisis sanitarias globales, así como las tensiones geopolíticas globales, terminan expresándose directamente en la llegada o no de sus visitantes.

Esta zona depende de elementos que muchas veces se generan fuera de sus fronteras. Por ello, fortalecer la resiliencia, competencia y sostenibilidad turística, así como la incorporación de innovaciones, se han convertido en prioridades para garantizar visitantes e inversiones y, por ende, estabilidad económica y competitividad internacional.

Dicho así, en definitiva, el turismo es mucho más que una industria de servicios global. Es un espejo de la realidad internacional. Los tráficos de pasajeros nos revelan dónde existe estabilidad, dónde aumentan los riesgos y cómo se redistribuye el poder económico en el mundo. Igual, observar hacia dónde viajan las personas y por qué dejan de hacerlo nos permite comprender tendencias geopolíticas que a menudo pasan desapercibidas. Y más en un escenario global cada vez más interconectado, los turistas no solo visitan destinos; también dibujan el mapa cambiante del poder y la confianza internacional.

El costo social de moverse en Veron-Punta Cana.

El costo social de moverse en Verón-Punta Cana.

Ya no es una sorpresa ni extraña el hecho de que Verón-Punta Cana ha crecido a una velocidad que ha puesto a prueba no solo su territorio, sino también su capacidad para movilizar a quienes lo habitan y sostienen su economía. El antiguo paisaje rural de parajes y secciones comenzó a transformarse hasta convertirse en un distrito municipal turístico que pasó de 43,982 habitantes en 2010 a 138,919 en 2022: 94,937 personas más, un crecimiento del 215 % en apenas doce años, según los datos citados de la ONE.

Ese aumento demográfico se movió acompañado de la inversión; una expansión del empleo, los servicios y las actividades turísticas multiplicó las necesidades de desplazamiento. Y mientras cada año se sumaban nuevos habitantes, también se consolidaba una red de transporte que durante décadas ha conectado a Higüey con La Otra Banda, Verón, Bávaro, Arena Gorda, Cabeza de Toro, Punta Cana y Juanillo. Desde 1987, SITRABAPU forma parte de esa historia del transporte en el territorio.

Hoy, por su mismo suelo, alrededor de 10 operadores de rutas ofrecen transporte público, por donde más de 228 mil vehículos circulan en las horas de mayor congestión, según el Plan Municipal de Movilidad Segura 2024-2028. Circulan personas por razones laborales, educativas y recreativas y cargas a la región (con 3 aeropuertos internacionales y el corredor Santo Domingo–San Pedro de Macorís–La Romana–La Altagracia). El sentir colectivo supone que representa un flujo significativo de recursos.

Una movilidad para cada realidad

Verón-Punta Cana presenta una paradoja: el mismo territorio que organiza cuidadosamente el movimiento del turista deja mucho más fragmentado el traslado de quien sostiene la actividad turística. El visitante llega al aeropuerto, toma un transfer al hotel, sale a una excursión y regresa. Su movilidad está diseñada en torno a la experiencia turística. En cambio, la conexión del trabajador con sus viviendas, empleos, comercio, educación y servicios está subordinada a iniciativas privadas. El transporte de personas para realizar su recorrido cotidiano depende de un sistema colectivo fragmentado. 

Por eso, se suele hablar de “transporte turístico”, “transporte público” y “transporte de personal”.   Su operación está sustentada en tres modalidades: una turística, pública y privada organizada alrededor del visitante y de la población trabajadora.

Cuando la congestión se vuelve social

Este ir y venir se manifiesta en congestión, la cual no se mide solamente en kilómetros de vehículos detenidos. También debe considerar las horas de vida perdidas. Por ejemplo, cada trabajador atrapado diariamente en un tapón no pierde únicamente tiempo. Pierde tiempo familiar, descanso y oportunidades, pero para el turista podría ser percibido como un deterioro en la experiencia del destino; en cambio, retraso para las empresas.

Por eso la congestión vial puede convertirse en congestión social. Y cuando el sistema público no logra integrar suficientemente la movilidad, otros actores terminan ocupando espacios de organización: operadores, sindicatos, empresas y estructuras informales adquieren capacidad para definir rutas, horarios, tarifas y condiciones de operación.

Un servicio público en manos privadas.

A diferencia de Santo Domingo (que tiene metro y teleférico), Verón-Punta Cana no dispone de sistema de transporte público estatal. El transporte terrestre funciona casi enteramente a través de sindicatos de propietarios de vehículos que operan bajo un esquema de concesión de rutas y de empresas proveedoras de servicios de transporte privado.

También, el predominio de gremios de transportistas y operadores particulares en determinados espacios y servicios de movilidad puede generar dependencia de los usuarios, conflictos de intereses, dificultades para ordenar el territorio, desigualdad en el acceso al transporte y mayor presión sobre las calles y avenidas del distrito. Este esquema ya es una práctica que está sujeta a quién puede, qué rutas cubre, dónde presta el servicio y bajo qué condiciones y tarifas.

Esta dinámica se expresa en un sistema que funciona principalmente mediante autobuses y minibuses, tanto para los empalmes intermunicipales como para los desplazamientos dentro del distrito. Las rutas intermunicipales conforman dos operadores entre Santo Domingo y el Este, mientras que las demás rutas locales son gestionadas por varios sindicatos desde Verón, Bávaro, Punta Cana, La Ceiba, Uvero Alto, El Salado, el Macao e Higüey.

En esta estructura, los cruces de Verón y el Friusa funcionan como puntos de conexión y distribución de pasajeros hacia diferentes sectores del territorio. A este tejido se suman operadores que unen Verón con La Romana, San Pedro de Macorís, Hato Mayor, El Seibo, Miches y Sabana de la Mar, utilizando principalmente la RD-3, la Autopista del Coral y otras vías de acople regional.

Más que un sistema único y plenamente integrado. Está configurado en rutas y operadores superpuestos. Construido alrededor de las necesidades de movilidad que ha generado el acelerado crecimiento poblacional, turístico, inmobiliario y económico de Verón-Punta Cana.

Por eso, construir otra vía o ampliar una existente puede aliviar temporalmente la presión, pero no necesariamente resuelve el problema estructural.

Diagnóstico técnico en curso

En paralelo, la dirección municipal de Verón-Punta Cana, junto al INTRANT, ha indicado que desarrollan un levantamiento técnico del sistema vial. Trabajan en identificar puntos críticos y fallas de circulación para diseñar acciones concretas de reordenamiento. Ahora bien, no responden a la ampliación y dependencia del transpondedor privado. En todo caso, confirma que el territorio efectivamente creció más rápido que sus instituciones en materia de movilidad.

Como el tránsito terrestre ya es un monstruo con vida propia. El Concejo de Vocales tuvo que recurrir al INTRANT, como órgano rector nacional establecido por la Ley 63-17, por su intervención.

La solicitud evidencia una brecha entre las competencias definidas por la ley y la capacidad local. Gestionar una movilidad cada vez más compleja, con consecuencias sociales directas. Verón-Punta Cana ya no puede pensar su movilidad humana como un asunto exclusivamente de vehículos y carreteras. Debe pensarse como una política de integración territorial. Porque detrás de cada automóvil, autobús o motocicleta hay una persona intentando llegar a alguna parte.

Y si el territorio produce empleo, vivienda, turismo y riqueza, pero no consigue relacionar eficientemente a quienes los hacen posibles, entonces la movilidad deja de ser un problema de tránsito para convertirse en un problema de ciudad.

En ese orden, por lo tanto, el ordenamiento territorial puede establecer normativas y jerarquías viales, conexiones, corredores y criterios para la movilidad. Si las reglas territoriales no son acompañadas por planificación sectorial, coordinación institucional, inversión, regulación y ejecución, todos los planes corren riesgo de quedarse en el papel.

PMOT ordena, no construye.

PMOT ordena, no construye.

El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial (PMOT) de Verón-Punta Cana ya superó su fase de diagnóstico y prospectiva. Durante esa etapa técnica se identificaron riesgos, posibles conflictos de uso de suelo y surgió la presente propuesta de zonificación. Hoy se encuentra en su ciclo de formulación y consenso. El momento en que las reglas de la hoja de ruta que organiza el uso y crecimiento del territorio se discuten, se negocian y se ajustan antes de convertirse en ordenanza aprobada por el Consejo de Vocales de este distrito municipal. Es, en otras palabras, la última oportunidad real de intervenir en el documento antes de que fije, por los próximos diez años, qué se puede construir y dónde en sus 484.44 kilómetros cuadrados. De ahí el aumento de encuentros, mesas de trabajo y la expectativa por las vistas públicas: todos los sectores saben que el margen para influir se está cerrando.

El PMOT supone que establece los parámetros para organizar el territorio, pero no sustituye los proyectos ni ejecuta las obras. Distinguir ambos ámbitos es fundamental para evitar previsiones equivocadas sobre su alcance. Dicho así, se puede entender como el reglamento de un tablero territorial: determina los lineamientos, distribuye funciones y establece límites, pero no mueve cada pieza ni ejecuta cada jugada.

De igual forma, fija los criterios de lo que se puede hacer en cada espacio o UOT: usos residenciales, comerciales, turísticos, agrícolas o de conservación. También define cómo puede hacerse, mediante parámetros como densidad, altura, retiros y áreas verdes.

Además, puede instituir condiciones previas para nuevas intervenciones, como la disponibilidad de infraestructura básica o la protección, conforme al marco legal aplicable. Por tanto, siguiendo su marco conceptual y estructural, el PMOT no construye viviendas, calles, aceras ni ciclovías. Más bien, dispone las condiciones que deberán respetar quienes posteriormente desarrollen esas actuaciones.

En el caso de la jerarquía, funciona en dos niveles. Por un lado, existe una categoría entre dispositivos de planificación. Está llamado a articular mecanismos de escala nacional y regional y, a partir de él, se podrían desarrollar herramientas más específicas, como planes parciales y proyectos ejecutivos. Por otro lado, está el nivel territorial de la movilidad. Es decir, el PMOT describe la clasificación de la red vial según su función. Las que serán usadas como expreso, arterial, colectora o local. Instaura su operatividad. Ahora bien, eso no significa que resuelva el diseño definitivo de cada calle o avenida.

Si el PMOT conforma que una zona debe contar con una red de ciclovías conectada con áreas residenciales y centros de actividad, está asegurando, de esa forma, una regulación territorial. Pero elige en qué calle exacta se construirá una ciclovía o cuál será su esquema, trazado definitivo, qué materiales tendrá o cómo se resolverá técnicamente; corresponde a instrumentos y proyectos posteriores.

La diferencia puede resumirse así: el PMOT dibuja las reglas del tablero; el proyecto ejecutivo realiza la jugada. Confundir planificación con ejecución puede generar demandas legítimas, pero dirigidas al medio equivocado.

Entonces, ante la pregunta de un munícipe: “¿Qué cuándo se construirá la ciclovía en su sector?”, la respuesta no está necesariamente en el PMOT. Al menos, en este documento preliminar, el cual solo marca el contexto territorial; el cronograma, presupuesto, diseño y ejecución corresponden a las etapas posteriores. Cualquier referencia fuera de esos aspectos es desorientar y generar falsas ilusiones.  

Entender esta diferencia permite evaluar el PMOT como lo que realmente es. Está concebido como un recurso para ordenar el territorio, anticipar su desarrollo y establecer las reglas que deberán guiar las decisiones futuras; es que NO ES UN PROGRAMA INMEDIATO DE OBRAS.

Verón-Punta Cana: el territorio como tablero de poder.

 Verón-Punta Cana: el territorio como tablero de poder.

El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial (PMOT) de Verón–Punta Cana activa un panorama en La Altagracia inquietante. Como instrumento técnico, generó reacciones encontradas. Un escenario donde convergen intereses económicos, expectativas comunitarias y cálculos políticos. Reveló la inquietud de que el debate sobre el territorio también es, en esencia, una discusión sobre poder, inversión y futuro, y que no se inició con el rechazo de comunitarios de El Salado y La Ceiba de este distrito municipal.

Es conveniente resaltar que el PMOT entró en su segunda etapa: consensual. Es el momento de negociar, de ajustar posiciones, antes de someter el plan a votación y aprobar sus ordenanzas definitivas. Sin embargo, legitimar el documento no es el final del proceso, sino apenas su punto de partida. Su gestión como herramienta viva y sus resultados reales solo podrán medirse con el paso del tiempo.

Ante esta circunstancia, la respuesta de la Junta Distrital tiene una doble naturaleza: reactiva y proactiva. Reactiva, porque responde a una presión política y social existente; proactiva, porque intenta anticiparse al conflicto mediante foros de concertación, mesas destinadas a canalizar las diferencias antes de que se conviertan en inconformidad abierta. Al respecto, durante ese período resulta fundamental ampliar e incorporar más voces. Sin embargo, este proceso no comenzó con el anuncio de apertura al consenso democrático; durante la etapa del diagnóstico territorial, así como en la preparación y presentación del borrador del PMOT, hubo algunos acuerdos.

La estrategia se parece a la de quien detecta humo antes de que aparezca el incendio. Su debut en Madrid en el marco de FITUR-2026, seis meses antes de la exposición técnica el 17 de julio, como un modelo de ordenamiento con reglas claras y respaldo técnico, destinado a generar confianza y seguridad para la inversión. Sin embargo, mostró que se produjeron entendimientos anticipados para evitar una crisis. Con la incorporación de voces en el ciclo del análisis socioespacial, fue como contener los efectos de un incendio fuera de control. No se ignoraron esas señales, sino que se integraron para hacerlo manejable y a bajo costo.

El factor decisivo es el alcance del PMOT: 484.44 kilómetros cuadrados quedarán sometidos a normas de uso de suelo durante los próximos diez años. Esa dimensión convierte cada clasificación territorial en una decisión con consecuencias económicas concretas, pero que tiene incidencia en los resultados de las elecciones del 2028. Eso significa que lo que hoy aparece como una línea sobre un mapa mañana puede evolucionar a una zona turística, residencial, agrícola, ambientalmente protegida o restringida para determinadas actividades con repercusiones políticas y electorales.

Por eso empresarios y un partido político observan el PMOT con una lógica distinta a la del técnico o del residente. Para quien tiene capital invertido o proyección política, la clasificación del suelo no es una abstracción: puede determinar el valor futuro de una propiedad, la viabilidad de un proyecto o el retorno de una inversión. Más allá del eje de la bancabilidad, estabilidad del valor de los activos, competitividad y sostenibilidad, también representa una oportunidad para posicionar y promocionar a figuras políticas. El mapa actúa, en consecuencia, como especie de un tablero económico y político por encima de lo social.

De ahí que hayan aumentado los encuentros empresariales, sectoriales y políticos con el director distrital. Cada actor busca sacar ventaja dentro de lo que está en juego en el PMOT. Procuran llegar a su definición final con sus intereses conciliados. La premisa parece sencilla: es mejor participar en la construcción de los reglamentos que adaptarse después de ya aprobados.

El problema aparece cuando la negociación se adelanta demasiado al debate público. Los espacios de diálogo pueden ser medios útiles para escuchar, corregir y construir consensos, pero no deberían sustituir las vistas públicas ni capitalizar el ordenamiento territorial en una negociación entre sectores con mayor capacidad de presión.

El PMOT necesita precisamente lo contrario: que el territorio sea entendido como un patrimonio colectivo y no como una suma de oportunidades particulares y grupales. El suelo pertenece a una comunidad antes de convertirse en activo inmobiliario, atractivo turístico o plataforma de inversión.

La verdadera prueba para la Junta Distrital será, entonces, equilibrar intereses sin perder legitimidad. Como representante de los votantes. Es necesario, como obligatorio, escuchar tanto al empresario, político y a las comunidades como incorporar criterios técnicos; garantizar la participación de todos para articularlo como un recurso socialmente incuestionable.

Porque el PMOT no solamente decidirá dónde se puede construir, sino también qué modelo de territorio quiere ser Verón–Punta Cana durante la próxima década. Y esa decisión no debería tratarse únicamente en las mesas donde se negocian utilidades, sino también en el espacio público donde la sociedad pueda conocer, discutir y finalmente asumir sus consecuencias.

Entonces, el desafío está planteado: transformar esta ansiedad territorial en diálogo, la presión sectorial en participación y negociación previa en una planificación legítima. En la medida en que superemos esta fase lo antes posible, el PMOT más pronto podrá pasar de ser un documento regulador a la administración del crecimiento sin hipotecar su porvenir.  

El PMOT: técnicamente sólido, pero socialmente frágil.

El PMOT: técnicamente sólido, pero socialmente frágil.

El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial (PMOT) 2026–2035 coloca a Verón–Punta Cana ante una decisión que marcará la próxima década: ordenar el crecimiento del principal enclave turístico del país mientras enfrenta una deuda histórica en planificación urbana, servicios públicos y protección ambiental. La propuesta guía abre dos caminos: uno para la nueva organización del suelo y otro a los debates de cómo armonizar la realidad económica con los criterios técnicos de uso del territorio.

Esta estrategia surge después de más de cinco décadas de expansión acelerada, en las que el turismo impulsó la economía local más allá de la capacidad de ordenar y regular de las instituciones. Entonces, en ese contexto, por vía de consecuencia, toca lidiar con las ocupaciones en áreas ambientalmente sensibles, asentamientos sobre terrenos con otras vocaciones y una infraestructura que no siempre avanzó al mismo ritmo del desarrollo inmobiliario. En ese panorama, los gestores del PMOT intentarán corregir ese desfase mediante una planificación enfocada hasta el 2035.

Bajo ese imperativo, la aplicación del PMOT tendrá que redefinir el desarrollo urbano, las inversiones y el uso del suelo. Eso significa que hay que condicionar los proyectos públicos y privados a los que establezcan las nuevas normas previstas para la expansión territorial y la protección ambiental. Ahora bien, primero hay que unificar criterio sobre derechos adquiridos como de concesión minera.  

El centro del debate no está únicamente en los mapas, sino en una pregunta que resume la actual tensión del territorio: ¿puede mantenerse la clasificación agrícola de un suelo cuya economía, inversión y empleo dependen mayoritariamente del turismo? La respuesta exige equilibrar criterios científicos, derechos adquiridos y expectativas de desarrollo sin sacrificar los recursos naturales que sostienen el propio destino turístico y su competitividad.

Ante las reacciones que han surgido, florece el obispo de la diócesis de Nuestra Señora de la Altagracia, monseñor Jesús Castro Marte, quien propone como ruta que: Si científicamente se demuestra que eso no se puede urbanizar, hay que respetarlo. Y si existen elementos para reconsiderarlo, también deben presentarse dentro del diálogo.” (https://bavaronews.com/locales/obispo-de-la-altagracia-llama-a-respetar-el-marco-juridico-del-pot-de-punta-cana/)

En este umbral, la hazaña principal no es técnica, sino social e institucional. Si las razones que sustentan cada clasificación no son comunicadas con claridad y respaldadas por procesos de participación, la resistencia comunitaria podría aumentar y dificultar la ejecución del plan. A ello se suman los conflictos derivados de concesiones mineras, derechos adquiridos y asentamientos ya consolidados. Es ahí donde la actitud es de extender puente para articular intereses sin salirse de los del instrumento de ordenamiento.

Por ejemplo, uno de los puntos más discutidos del PMOT desde su presentación es la percepción de que numerosos sectores sociales no participaron plenamente durante las etapas de elaboración del documento. Para los residentes de la UOT de El Salado, el proceso comenzó cuando las decisiones fundamentales ya estaban definidas. Es decir, este momento está matizado por esta condición que requiere temple institucional para explicar cada criterio técnico con transparencia y abrir espacios de participación que fortalezcan la confianza ciudadana.

Este esquema para organizar el territorio parte de siete demarcaciones y la distribución del uso del suelo en tres categorías. Destina el 55 % del territorio (265 km²) a conservación ambiental, el 30 % (136 km²) a suelo urbano consolidado y el 15 % (82 km²) a expansión urbana.  El hecho de que 12.38 km² de áreas protegidas y 2.77 km² de franjas de protección de cuerpos de agua tengan ocupaciones de residencias, comerciales, turísticas y agropecuarias requiere atención. Son decisiones que solo se pueden regularizar mediante instrumentos legales y administrativos.  En esta circunstancia se identifican conflictos de mayor complejidad. La legitimidad institucional, la percepción de desigualdad y los derechos adquiridos convergen en un mismo punto de presión. La oportunidad para construir acuerdos existe, pero su margen es cada vez más estrecho. Entre ellos figura la superposición de aproximadamente cinco km² de asentamientos humanos sobre la concesión minera Los Higos, un escenario donde convergen derechos mineros, planificación urbana y ocupaciones consolidadas.

Identificados los temas de mayor complejidad. La legitimidad institucional, la percepción de desigualdad y los derechos adquiridos convergen en un mismo punto de presión. La oportunidad para construir acuerdos existe, pero su margen es cada vez más estrecho. Entre ellos figura la superposición de aproximadamente cinco km² de asentamientos humanos sobre la concesión minera Los Higos, un escenario donde convergen derechos mineros, planificación urbana y ocupaciones consolidadas. El modelo clasifica esa zona como "fuera de ordenación", lo que abre interrogantes sobre la coordinación entre el PMOT, la legislación minera y las competencias de los ministerios de Medio Ambiente y de Energía y Minas.

A partir de ahora, el éxito del PMOT dependerá de la competencia de sus administradores para convertir un instrumento técnicamente sólido en un acuerdo social duradero. La verdadera prueba no será únicamente ordenar el territorio, sino lograr que comunidades, inversionistas y autoridades compartan una misma visión sobre el futuro de Verón–Punta Cana. Si ese consenso se construye, el proyecto podrá convertirse en la hoja de ruta que permita consolidar un desarrollo urbano compatible con la sostenibilidad ambiental y el liderazgo turístico de la región.

 

El reto de planificar a Verón

El reto de planificar a Verón

El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial (PMOT) presentado a Verón-Punta Cana no llega a ordenar un territorio virgen. Llega a este distrito con una mancha urbana que había marchado a razón de 1.28 km² por año durante la última década. Como un colador que atrapa el desorden y da paso al orden. El desafío no es únicamente definir dónde construir y qué conservar, sino gestionar los conflictos que surgen como costo de la expansión territorial desbordada y sin planificación.

Con apenas 484.44 kilómetros cuadrados, equivalentes al 0.99 % del territorio del país, Verón–Punta Cana concentra más del 60 % de las llegadas aéreas internacionales y su aporte se estima cerca del 7 % del PIB. La paradoja es evidente: un territorio diminuto sostiene una parte significativa de la economía nacional, pero durante décadas avanzó sin una brújula que orientara su desarrollo.

El diagnóstico del PMOT avalado por el X Censo Nacional de Población y Vivienda 2022 confirma que Verón-Punta Cana creció más rápido que su capacidad para ordenarse. Rápida expansión, pero sin dirección. Entre 2012 y 2022, la población pasó de 43,982 a 138,919 habitantes, un incremento superior al 215 %. Y que la ocupación de suelo se amplió en 24.7 km² —evidencia concreta de cuando el crecimiento del ordenamiento territorial no corre a la misma velocidad.

Esa transformación respondió al dinamismo de la inversión en turismo y desarrollo inmobiliario, pero no evolucionó en orden y regulaciones de las viviendas, infraestructura, servicios públicos y protección ambiental. Estamos en un punto de repensar la densidad y altura en Verón–Punta Cana. ¿Crecer hacia arriba para preservar abajo o a la misma altura y ritmo de expansión?

El marco de actuación sugiere una nueva arquitectura territorial. Del total del distrito, el 55 % queda destinado a conservación ambiental, el 30 % corresponde a suelo urbano consolidado y el 15 % se reserva para futuras áreas de expansión. Lo que significa que el desarrollo ya no podrá avanzar sin límites sobre los ecosistemas que sostienen la competitividad del destino turístico.

Sin embargo, la verdadera prueba comienza donde terminan los mapas. El PMOT no es parte de un territorio vacío, sino de una comunidad plenamente operativa. Por ejemplo, el propio análisis identifica 12.38 km² de áreas protegidas y 2.77 de franjas de protección hídrica que ya tienen ocupaciones residenciales, comerciales, turísticas y agropecuarias. El desafío formidable no consiste únicamente en planificar el futuro, sino en administrar las consecuencias de las decisiones tomadas durante décadas sin un instrumento rector.

En este momento de tensión territorial. La discusión no gira solo en torno a si el 15 % reservado para expansión urbana será suficiente para absorber la demanda de viviendas, infraestructura y nuevas inversiones. En ese sentido, la proeza es campear entre la conservación ambiental con la dinámica de un territorio cuyo impulso económico está vinculado al turismo, inversión inmobiliaria, las construcciones y los servicios. Es el momento para que los gestores del PMOT puedan demostrar que proteger los recursos naturales no significa frenar el desarrollo, sino garantizar que continúe siendo sostenible.

La implementación también pondrá a prueba la capacidad institucional. Por igual, la eficacia del eje rector de territorio está sujeta a que se cumpla lo que está dispuesto para cada zonificación. Encarar las presiones sobre el uso del suelo es resolver incompatibilidades derivadas de las ocupaciones consolidadas. Ofrecer seguridad jurídica tanto a los inversionistas como a las comunidades. Como vemos, también es un asunto de generar confianza. Esta herramienta de ordenamiento urbano solo adquiere valor cuando sus disposiciones se convierten en decisiones concretas y permanentes.

En fin, el PMOT que disponemos a partir de julio marca un punto de inflexión. En esta asimetría del desarrollo y progreso. Verón–Punta Cana, después de cinco décadas del dinamismo acelerado, ya cuenta con un instrumento técnico para organizar el territorio. Si la gobernanza del territorio toma el control del desarrollo, estaremos confiados en sus resultados. Un cambio en el distrito, un paradigma. La confirmación de que hemos pasado de crecer por inercia a hacerlo con rumbo. Entonces será el verdadero legado del plan y la medida de su éxito.

 

Verón–Punta Cana: Un éxito sin planificar

Verón–Punta Cana: Un éxito sin planificar

El enclave turístico que creció más rápido que las instituciones que los regulan

Impulsado por el turismo, la construcción y la migración laboral, el pan atrae a las aves. Verón–Punta Cana pasó de ser una comunidad rural a convertirse en el principal destino turístico de la República Dominicana y el más visitado del Caribe. A una expansión demográfica sin precedentes en el país: en 2012 la población era 43,982 habitantes y en 2022 a 138,919, un incremento del 215.8% en diez años, según el X Censo Nacional de Población y Vivienda 2022. Y que la ocupación de suelo se ampliará de 26.3 km² en 1980 a más de 39 km² en 2022 en casi cinco décadas. Su demarcación avanzó más rápido que la planificación y el ordenamiento urbano.

El turismo es el motor del cambio. En 2025, el enclave turístico de Verón–Punta Cana dispone de una oferta hotelera operativa estimada en 48,900, en más de 100 complejos turísticos en su zona costera, de acuerdo a los informes del Sistema de Inteligencia Turística del Ministerio de Turismo. Por el Aeropuerto Internacional de Punta Cana transitaron más de 11 millones de personas, un aumento interanual del 9.9 % en relación al 2024. Y como establece el Informe Estadístico del Transporte Aerocomercial de la JAC 2025. Por esta terminal recibe alrededor del 53% de las llegadas internacionales a RD. La columna nacional del turismo.

Los indicadores que se relatan cada año de su desarrollo son inversamente proporcionales a la gestión del territorio. Desde su elevación de paraje a distrito municipal en 2006, Verón–Punta Cana inició una expansión territorial acelerada. Ese dinamismo superó la capacidad de respuesta del Gobierno central, del gobierno local e incluso del sector privado para dotar al territorio de servicios básicos. Corren en paralelo su progresión y la demanda de las infraestructuras urbanas.

Cómo responsabilizar a los residentes por la arrabalización y de la demanda de servicios básicos o de los problemas de movilidad (transporte, tránsito terrestre y seguridad vial) es confundir los efectos con las causas. Su desafío es revertir lo que hoy padecemos como consecuencia de este modelo de desarrollo que desbordó la capacidad institucional del territorio.

El crecimiento no convierte a los residentes en culpables.

Reiterar que la responsabilidad es de sus munícipes o sus residentes como causantes de los males urbanos; es el equivalente a culpar al pasajero por el estado de la carretera. Los primeros pobladores y los actuales habitantes participaron en el diseño del modelo turístico ni aprobaron los proyectos inmobiliarios. La transformación territorial, más bien, respondió a decisiones públicas y privadas que superaron la capacidad administrativa del crecimiento.

Una ciudad que llegó antes que sus servicios

Mientras la población aumentaba en más de un 215.8%, como establece la Oficina Nacional de Estadísticas (ONE), en apenas una década. La evolución del territorio lo hacía de la misma forma, fruto de la apertura de nuevas instalaciones hoteleras, residenciales y comercios. Como ocurrió cuando se amplía una casa sin reforzar sus cimientos, en la medida en que iban pasando los años, la estructura comenzó a mostrar fisuras inevitables, nivel de deterioro que ningún plan municipal de ordenamiento territorial puede corregir a corto plazo.

La arrabalización tiene causas estructurales.

En el momento en que familias propietarias de terrenos empezaron a abrir residenciales sin ningún criterio urbanístico, atrayendo a compradores de terrenos y viviendas en esos sectores. Entonces era inevitable que llegara la informalidad, que no nació con ellos; lo que sí fue avanzando al mismo ritmo que la oferta y la demanda de suelo, pero sin orden ni regulación. Un resultado que no se muestra en ninguna de las estadísticas socioeconómicas sobre el sector turístico; hoy es una comunidad receptora que creció por acumulación y no por diseño.

La riqueza no siempre llega a quienes la producen.

Miles de trabajadores sostienen diariamente la industria turística mediante la construcción, la hotelería, el comercio y los servicios. Sin embargo, aportar mano de obra no significa decidir sobre salarios, transporte, vivienda o inversiones públicas. El destino genera porcentajes altos en divisas y en ingresos al PIB del país; sin embargo, muchos de sus habitantes continúan enfrentando carencias propias del territorio con escasa inversión social.

El turismo también debe regenerar comunidades

El éxito turístico no puede medirse únicamente por habitaciones ocupadas o pasajeros recibidos. El equilibrio es lo que sostiene un destino sostenible.  Todo logro destacable en sostenibilidad que no se plasme en una mejora visible en la calidad de vida de la comunidad local o su mano de obra es desigual.  Así como un árbol necesita raíces sanas para producir frutos, es de esa misma forma; el turismo y necesariamente sus habitantes tienen que tener acceso a agua de calidad, educación, movilidad, recreación y oportunidades de desarrollo verificable.

La responsabilidad es compartida.

Por un bien mayor, el Gobierno central, las autoridades locales, los desarrolladores inmobiliarios, empresas turísticas y otra representación social tienen la responsabilidad de transformar este crecimiento económico en desarrollo urbano. Ya sea simulacro o simulación, a partir de julio, Verón-Punta Cana dispone de su Plan Municipal de Ordenamiento Territorial, Uso de Suelo y Asentamientos Humanos. Como lo más próximo a un consenso social, un punto de partida para cambiar el escenario actual; el reto es hacerlo con el concurso de todos. Es un instrumento técnico guía para torear los efectos de esta realidad mientras nos movemos hacia la sostenibilidad del destino.

Del crecimiento al desarrollo

Hoy la verdadera hazaña es transformar la prosperidad turística e inmobiliaria en bienestar colectivo. Verón–Punta Cana está en una encrucijada: Solo seguir creciendo o hacerlo con calidad. Constituirse en un referente de crecimiento integral en el Caribe. Y contrario a lo que se señala en el distrito, los males sociales no son secuelas de sus munícipes o residentes, sino producto de la expansión económica que se mueve con mayor celeridad que los parámetros de ordenamiento territorial.

Como vemos, el tren del crecimiento llegó antes que la estación del desarrollo territorial. Ahora corresponde sincronizar infraestructura, servicios y calidad de vida para que el logro turístico también se traduzca en bienestar colectivo.

Turismo sostenible: hora de actuar en RD.

Turismo sostenible: hora de actuar en RD.

El turismo dominicano experimenta un crecimiento favorable y se espera superar los 12 millones de llegadas de turistas en 2026. No obstante, considerando su ritmo y dinamismo, el interés ya no es solo crecer, sino hacerlo con calidad. Salvaguardar: playas, acuíferos, arrecifes, comunidades y la calidad de vida. Mantenerse como un destino atractivo para la inversión y el turismo. El éxito económico que hoy lo sustenta podría perder valor si solo se consume sin construir ventaja competitiva sostenible.

Así como otras industrias globales, el turismo también se enfrenta al dilema: crecimiento o sostenibilidad.  Ahora bien, la sostenibilidad es "satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades" (Informe Brundtland 1987).

Según esas palabras, lo responsable es integrar prácticas sostenibles en cada proceso del manejo de la actividad turística. Parámetros del desarrollo más competitivo, innovador y resiliente. Por ejemplo, generalizar el empleo de planes de desarrollo turístico sostenible o de ordenamiento turístico (POT), que operen mediante criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en la gestión empresarial. Habilitar instrumentos eficaces que equilibren el crecimiento económico con la inclusión social y la conservación ambiental.

Como estrategia, primó en el Foro Nacional sobre Cadenas de Valor Inclusivas y Resilientes, como respuesta a la necesidad de impulsar prácticas para reducir la huella ambiental del turismo y consolidar la participación de proveedores locales.

Costa Rica marca el rumbo.

Mientras el país consolida su liderazgo regional en más de un aspecto, Costa Rica preside el Comité Directivo de Turismo y Sostenibilidad de ONU Turismo. Sus pasos lo robustecen como nación. Como colectivo, actúa para mostrar que la competitividad ya no depende solo de la promoción internacional, sino también de la gobernanza, la innovación y la conservación ambiental. En lo que en una oportunidad decidieron enfocarse, hoy, su reputación lo precede, como un destino avalado por certificados de sostenibilidad que no solo está en sus campañas promocionales.

La cadena de valor es el verdadero motor.

En junio se desarrolló el Foro Nacional sobre Cadenas de Valor Inclusivas y Resilientes en Santo Domingo; se levantó una bandera inquietante: para ser un hotel sostenible, no basta con que su cadena de suministro se sustente en el mercado local. Incorporar mipymes, artesanos y las comunidades locales no es suficiente; implica ir más allá de los empleos y los ingresos. El trayecto es claro: fortalecer la economía local, ampliar la distribución de los beneficios y disminuir la dependencia de proveedores externos. Como una cadena sólida y en un bosque, cada árbol fortalece el ecosistema y la ausencia de uno debilita el conjunto.

La sostenibilidad necesita indicadores, no discursos.

Los resultados de la administración son los que se pueden estimar. En la agenda nacional tienen que prevalecer los índices que nos permitan evaluar, por ejemplo, el consumo de agua y energía, la generación de residuos, la satisfacción de residentes y visitantes, el empleo local y la transparencia institucional. Más que cifras, representan un número en el termómetro dominicano que nos revela si el turismo avanza hacia un desarrollo equilibrado o comienza a deteriorar sus propios cimientos.

Punta Cana ofrece señales alentadoras

En este principal enclave turístico del país ya existen ejemplos concretos. El Aeropuerto Internacional de Punta Cana es una muestra de compromiso de gestión basado en normas y criterios internacionales ambientales, programas de inclusión y reciclaje. Al mismo tiempo, otros proyectos empresariales como el del Consorcio Energético Punta Cana-Macao (CEPM) fomentan redes inteligentes, movilidad eléctrica y mayor eficiencia energética. Protocolos como CEPM Zero, que es un eje de transición energética sostenible. Como empresa que suministra la electricidad que impulsa la producción, los servicios y la vida cotidiana, por haberse incorporado este programa, está incluido en el catálogo PNUD-CONEP. Su visión de alcanzar un sistema eléctrico descarbonizado en 2030 sustentado en energías renovables y en almacenamiento que certifica su competitividad regional.

Como otros gestos en inversión del país que demuestran que la sostenibilidad también puede ser innovación empresarial. Iniciativa que sustenta la imagen pública.

Crecer sin destruir

Entonces, de cara a la Agenda 2030, el turismo dominicano se encuentra en un momento puntual. Por un lado, seguir midiendo su éxito únicamente por el número de visitantes, ingresos, inversión, empleos, ampliación de oferta hotelera, la diversificación y la conectividad aérea, y, por otro lado, también es importante generalizar los procedimientos de evaluación de la calidad del crecimiento. Evidenciar a través de indicadores ambientales, sociales, económicos e institucionales la sostenibilidad. Su valor no solo puede estar asociado con atraer más turistas, sino con conservar los que hoy los atraen. Como nación, enfocarnos en las mejoras objetivas, medibles y observables. Conciliar el crecimiento económico. La capacidad de adaptación frente a crisis económicas, sanitarias o climáticas.

Y como en el ámbito del turismo, la palabra sostenibilidad tiene otro alcance, que no es un adorno, un lujo o moda; más bien, es una oportunidad de acelerar el paso en el puente que nos conecta el crecimiento presente con la prosperidad futura.

Mientras el turismo crece, la vivienda se aleja.

Mientras el turismo crece, la vivienda se aleja.

El turismo es oxígeno para la economía dominicana: divisas, empleo e inversión. Como sector, impulsa la construcción y robustece nuestra imagen internacional. Sin embargo, como ocurre con un tren de alta velocidad, no todos los pasajeros logran subir. Mientras la industria avanza, a miles de trabajadores se les aleja la posibilidad de acceder a una vivienda digna cerca de sus lugares de trabajo.

La paradoja resulta evidente en zonas de crecimiento turístico como Verón-Punta Cana. Allí, su auge inmobiliario eleva el valor del suelo, las viviendas y los alquileres impulsados por la demanda internacional, mientras que los salarios de buena parte de la fuerza laboral son inversamente proporcionales al ritmo de su crecimiento.

Entonces, ¿el auge del turismo en República Dominicana estaría elevando el precio de la vivienda por encima de la capacidad de compra de los empleados del sector, especialmente del primer quintil salarial?

El crecimiento también necesita equilibrio.

El problema no radica en el crecimiento del turismo, sino en la ausencia de mecanismos que distribuyan mejor sus beneficios. Una economía puede expandirse y, al mismo tiempo, crear nuevas desigualdades.

El Informe Mundial sobre las Ciudades 2026 de ONU-Hábitat advierte que la crisis de vivienda se ha profundizado a nivel global. El organismo estima que 3,400 millones de personas carecen de una vivienda adecuada, en tanto que el déficit habitacional aumentó de 251 millones en el 2010 a 288 millones en 2023. De igual forma, más de 1,100 millones de personas viven en asentamientos informales, confirmando que el acceso a la vivienda es hoy más difícil que hace dos décadas.

República Dominicana no escapa a esta realidad. De acuerdo al Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe y el Anuario de la Vivienda de América Latina y el Caribe 2025, el país presenta un déficit de vivienda de casi 1,4 millones, lo que equivale al 39,3 % de su oferta habitacional. El problema se agrava con el encarecimiento del suelo urbano, la escasa disponibilidad de viviendas asequibles y las limitaciones para obtener financiamiento hipotecario, lo que intensifica el hacinamiento, la expansión urbana desordenada y la presión sobre la infraestructura y los servicios públicos.

Esta dinámica de crecimiento acentúa la expansión urbana desordenada en los principales enclaves turísticos. Tal como ocurre con las manos de obra del primer quintil de ingresos, cuya canasta básica asciende a RD$29,489.84, perciben salarios mensuales de entre RD$15,000 y RD$25,000, insuficientes para acceder al mercado inmobiliario. En tanto que un apartamento promedio ronda los RD$6.1 millones, los alquileres oscilan entre RD$10,000 y RD$15,000, lo que absorbe una parte significativa de sus ingresos. Tal como sucede en destinos como Verón–Punta Cana, donde gran parte de las viviendas se comercializan en dólares, la brecha entre el salario y el costo de la vivienda es aún mayor.

El dinamismo del turismo simultáneamente aumenta la demanda de viviendas para residentes, trabajadores e inversionistas, intensifica la presión sobre los precios y reduce la oferta de viviendas asequibles para la población local.

Frente a este escenario, el Estado desarrolla programas de apoyo como Familia Feliz, Mi Vivienda y nuevas líneas de financiamiento impulsadas por el Ministerio de Vivienda, Hábitat y Edificaciones (MIVHED), dirigidas a facilitar la adquisición de la primera vivienda mediante subsidios y acceso al crédito.

No obstante, para acceder a estos programas, los ingresos de los solicitantes, según el proyecto, oscilan entre RD$40,000 y RD$70,000 mensuales por hogar; entre otras condiciones, deben obtener una precalificación para un préstamo hipotecario.

Como vemos, se cierra cada vez más la posibilidad para que el Estado pueda garantizar el derecho a una casa propia, como está establecido en nuestra Constitución. Sigue siendo una de las principales tareas del desarrollo nacional. Conciliar la expansión del turismo y del mercado inmobiliario con políticas públicas que aumenten la oferta de viviendas asequibles y de ese modo permitan que el crecimiento económico también se traduzca en mejores condiciones de vida para la población trabajadora.

Un mercado que habla en dólares.

Como es bien sabido, el mercado inmobiliario turístico funciona como una balanza desequilibrada. En uno de sus platos se encuentran inversionistas y compradores con alto poder adquisitivo; en el otro, los colaboradores cuyos ingresos apenas cubren el costo de la canasta básica.

Al tiempo que las viviendas se comercializan principalmente en dólares y los salarios se pagan en pesos, se distancia el ingreso y la posibilidad de adquirir una propiedad a nombre propio; como una brecha que se convierte en un abismo.

Bajo esa circunstancia, se obliga a que un numeroso grupo de empleados de hoteles, restaurantes y comercios tenga que compartir viviendas, trasladarse desde comunidades distantes o destinar una parte desproporcionada de sus ingresos al pago del alquiler.

El desafío de un desarrollo sostenible

Construir más hoteles no promueve automáticamente mejores condiciones de vida para quienes trabajarán en ellos. Del mismo modo que un edificio necesita soportes sólidos para mantenerse en pie, el desarrollo turístico necesariamente requiere un cimiento social capaz de salvaguardar su sostenibilidad.

Esta situación no es exclusiva del país. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y el Banco Interamericano de Desarrollo reportan que América Latina y el Caribe continúa siendo una de las regiones con mayores déficits habitacionales del mundo, motivado por la urbanización acelerada, informalidad laboral y restringido acceso al financiamiento.

Desde la perspectiva del desarrollo, la vivienda es el refugio donde comienza el desarrollo humano. Los beneficios del turismo deben proyectarse en una dimensión más amplia que la creación de empleos, atracción de inversiones, aumento de la productividad y estabilidad social. Más aún cuando su fomento dinamiza el sector de la construcción, la industria de materiales, el comercio, los servicios financieros y la infraestructura.

Ahora bien, la competitividad del sector dependerá también de la capacidad para ofrecer condiciones de vida dignas a su capital humano. Una fuerza laboral que está obligada a recorrer largas distancias, a enfrentar altos costos de alquiler o a vivir en condiciones de precariedad de algún modo, podría terminar afectando la productividad, la estabilidad laboral y la cohesión social.
Al final, este progreso turístico que tanto celebramos sigue dejando afuera a quienes lo hacen posible. Mientras los resorts crecen y las divisas entran, el acceso a una vivienda digna se vuelve cada vez más lejano para miles de trabajadores. Ya no se trata solo de números económicos: se trata de la relación rota entre las personas y su propio entorno. Un desarrollo que excluye a sus protagonistas no es progreso, es un espejismo.

Lo que era Juanillo y lo que es hoy

Lo que era Juanillo y lo que es hoy

Se dice fácil, pero lo que era Juanillo en el 1970 y lo que es hoy Punta Cana, pocas naciones pueden exhibir: una gestión del destino, cuya práctica constituye un ejemplo mundial por su valor social turístico. La instalación del aeropuerto internacional en Verón-Punta Cana implicó la puesta en marcha de talentos para educar y activar la movilidad social en el Caribe y redefinir su territorio.

En estas casi 5 décadas se ha armonizado la transformación de este territorio casi despoblado, sin electricidad ni carreteras, en lo que es hoy. En este momento es el aeropuerto que recibe más pasajeros del Caribe, con más de 11 millones de visitantes en el 2025. Comunidades como Juanillo, Verón, Bávaro, El Macao, El Salado, La Ceiba y Cañada Honda paralelamente han evolucionado de vivir de la agricultura y la pesca de subsistencia a convertirse en centros de servicios, comercios y empleos formales. De esa forma, el turismo dejó de ser únicamente una actividad hotelera para convertirse en un motor de movilidad social.

En ese sentido, el turismo ya no solo genera empleos directos en los hoteles. También simultáneamente impulsa una economía que dinamiza el desarrollo inmobiliario, transportes, comercios, artistas, vendedores, guías y emprendimientos locales que se extiende más allá de este distrito municipal.

Tal vez no sea necesario agregar un elogio más ante tantos éxitos cosechados.  Pero haber coordinado esfuerzos para ampliar las oportunidades educativas, fomentar la inclusión y mejorar la calidad de vida de millones de personas es memorable. También es de orgullo haber moldeado nuestro turismo en un capital social con el poder transformador del patrimonio social de esta comunidad en un bien internacional.

La reorientación de este territorio demuestra que el turismo puede ser un auténtico capital social cuando se asocia educación, inclusión, inversión y desarrollo humano. Su verdadero impacto no se mide solo por cifras de visitantes, sino por ser un puente hacia la prosperidad y por cambiar las comunidades de su entorno más allá de su red de vías terrestres.

Cada etapa de la historia del Aeropuerto Internacional de Punta Cana igual revela la evolución de este territorio. A partir de su inauguración en 1983 como el primer aeropuerto privado de uso comercial internacional del mundo. Con ese acto se abrió la puerta principal para que entre el turismo y así se estableció un modelo de integración productiva y gestión reconocido mundialmente.

La visión de sembrar el turismo como eje del desarrollo produjo resultados que hoy son visibles en el empleo, la inversión, la educación y el bienestar de miles de familias. Aquella apuesta, sustentada en valores y en una planificación de largo plazo, terminó por redefinir el destino de La Altagracia. Como uno de los arquitectos del turismo dominicano, su visión contribuyó a convertir esta actividad en una de las columnas vertebrales del desarrollo territorial y en un instrumento capaz de generar prosperidad familiar.

En última instancia, los flujos turísticos son el resultado de millones de decisiones individuales sobre la confianza. La proyección de República Dominicana como un destino seguro ha sido un trabajo marcado por la constancia. El prestigio reputacional del Aeropuerto Internacional de Punta Cana es una respuesta al compromiso por ese capital invisible. En cada certificación en seguridad operacional, calidad, sostenibilidad y experiencia del pasajero o los premios consecutivos Airport Service Quality y ASQ Customer Experience, nos revela los criterios que priman en su manejo.

Tanto la calificación de cuatro estrellas de Skytrax, como la inclusión en la lista de los cien mejores aeropuertos del mundo, así como el reconocimiento como el Mejor Aeropuerto de Centroamérica y el Caribe, son valoraciones que demuestran que la implementación de una cultura de mejora continua basada en la planificación, la innovación y la excelencia puede consolidar una marca nación.

Por ejemplo, con la incorporación del programa Hidden Disabilities Sunflower en el Aeropuerto Internacional de Punta Cana, un paso esencial por la experiencia del viajero, lo convierte en el primer aeropuerto en la República Dominicana en adoptar este estándar internacional. En general, son señales que confirman que la competitividad turística también se mide por la inclusión, la empatía y el valor social.

De modo que lo que comenzó como una modesta pista de aterrizaje entre palmas canas, en este momento es uno de los aeropuertos más prestigiosos de América Latina y el Caribe. Configuro un ecosistema en Verón-Punta Cana y transformo su potencial en beneficio social. Sus logros a lo largo de este recorrido, tal vez estén relacionados con el azar como una estrategia de imagen; estos frutos son la respuesta de más de cuatro décadas de trabajo sostenido para que sea un catalizador del desarrollo regional.

Sin embargo, su mayor reconocimiento no son solo distinciones internacionales, sino haber demostrado que el turismo, cuando se gestiona con enfoque estratégico, puede convertirse en una de las herramientas más poderosas para el desarrollo económico, la inclusión y la transformación social.

Hoy, el Aeropuerto Internacional de Punta Cana es mucho más que una terminal aérea; representa un ejemplo de innovación y un símbolo de cómo la combinación entre visión empresarial, inversión y responsabilidad social ensancha los límites del desarrollo de las comunidades.

El oro marrón del Caribe: problema u oportunidad

 

El oro marrón del Caribe: problema u oportunidad.

El sargazo ya no es una anomalía oceánica ni una molestia estacional. Se ha convertido en uno de los mayores desafíos ambientales, económicos y estratégicos que enfrenta el Caribe en el siglo XXI. Su impacto trasciende las estadísticas. Afecta a pescadores, comunidades costeras, empresas turísticas y miles de familias cuya economía depende del mar. Por ello, responder únicamente con jornadas de limpieza resulta insuficiente.

Durante 2026, la región será testigo de la presencia de una expansión sin precedentes del Gran Cinturón Atlántico de Sargazo: un ecosistema errante fuera de control de una gigantesca masa de macroalgas que se extiende por más de 8,000 kilómetros entre África, Sudamérica y el Caribe, impulsada por el calentamiento de los océanos, el exceso de nutrientes provenientes de actividades humanas y los efectos acumulados del cambio climático.

El Laboratorio de Oceanografía Óptica de la Universidad del Sur de Florida estima que este año será uno de los de mayor proliferación de sargazo registrados. Las proyecciones apuntan a más de 40 millones de toneladas flotando en el Atlántico, superando ampliamente los niveles observados en años anteriores. Lo que llega a las costas caribeñas no son únicamente algas flotantes; es la evidencia visible de un océano enfermo por décadas de desequilibrios ambientales.

Las consecuencias son profundas. El sargazo deteriora playas, afecta ecosistemas marinos, encarece las operaciones turísticas, amenaza la pesca y obliga a los gobiernos a destinar millones de dólares a labores de mitigación. Sin embargo, este fenómeno también plantea una paradoja: mientras representa una amenaza creciente para la competitividad regional, abre la puerta a nuevas oportunidades vinculadas a la economía azul, la innovación tecnológica y el aprovechamiento industrial de la biomasa.

En ese sentido, la verdadera pregunta ya no es cómo retirar el sargazo de las playas, sino cómo transformar este desafío en una ventaja estratégica capaz de generar empleo, inversión y desarrollo sostenible.

El grito silencioso del Atlántico

El crecimiento extraordinario del sargazo está asociado al aumento de la temperatura oceánica, las alteraciones climáticas y el exceso de nutrientes procedentes de fertilizantes agrícolas, descargas fluviales y otras actividades humanas. Este ecosistema errante recorre miles de kilómetros a través del Atlántico tropical y termina convirtiéndose en uno de los indicadores más visibles del deterioro ambiental global.

La paradoja es evidente. Muchos países caribeños sufren las consecuencias de esta anomalía ambiental cuyas causas se originan, en gran medida, fuera de sus fronteras. El sargazo es, por tanto, un riesgo transfronterizo que ningún gobierno puede resolver de manera aislada.

Cuando el sargazo golpea la principal industria del Caribe

La llegada masiva de sargazo afecta directamente la principal ventaja competitiva de la región: sus playas. La acumulación de algas deteriora el paisaje, genera malos olores, altera ecosistemas costeros e incrementa los costos de limpieza para gobiernos y empresas turísticas.

República Dominicana, México, Jamaica, Barbados y otros destinos enfrentan pérdidas económicas crecientes debido al deterioro ambiental de sus zonas costeras. Lo que comenzó como un fenómeno esporádico en el 2011 se ha transformado en un factor que condiciona la competitividad turística, la pesca y la planificación de inversiones.

Del residuo al recurso estratégico

Donde algunos ven una crisis, otros comienzan a identificar una oportunidad. El sargazo podría convertirse en una nueva materia prima para impulsar la economía verde y diversificar las economías costeras.

En República Dominicana, el BIO-S Lab de la Fundación Puntacana y el Proyecto CARIBS, coordinado por el INTEC, desarrollan investigaciones orientadas a transformar esta biomasa en productos de alto valor agregado. Paralelamente, iniciativas impulsadas por el BID Lab, la Unión Europea y la Agencia Francesa de Desarrollo promueven soluciones para convertir el sargazo en fertilizantes, biocombustibles, biomateriales, bioplásticos y materiales de construcción.

El cambio de paradigma es evidente: el sargazo comienza a dejar de ser un gasto para convertirse en un recurso económico. La combinación de investigación científica, innovación tecnológica y alianzas internacionales está sentando las bases de una nueva industria regional.

Más allá de la limpieza de playas

Como vemos, la repercusión del sargazo trasciende las estadísticas. Afecta a pescadores, comunidades costeras, empresas turísticas y a miles de familias cuya economía depende del mar. Por ello, responder únicamente con jornadas de limpieza resulta insuficiente.

Detrás de cada tonelada de algas que cubre una playa hay una historia concreta: el pescador que no puede salir al mar, el hotel que pierde reservaciones, la familia que construyó su vida frente a un horizonte que hoy huele a descomposición. El sargazo no es solo un problema ambiental; es una presión económica que golpea donde más duele, en la base de las comunidades que viven del Caribe.

Mientras la ciencia busca respuestas, el Atlántico tropical enfrenta una nueva realidad: cada año sin una estrategia integral implica más recursos destinados a mitigar sus consecuencias, en tanto que las causas profundas —calentamiento oceánico, contaminación por nutrientes y cambio climático— continúan avanzando sin una respuesta proporcional a su magnitud.

La buena noticia es que la región no está sola ni sin ideas. Las iniciativas en marcha —desde el BIO-S Lab en Punta Cana hasta las biorrefinerías en México, desde el Proyecto CARIBS hasta el respaldo de la Unión Europea y la cooperación francesa— demuestran que el camino de transformar el sargazo en recurso no es una utopía: es un proyecto en construcción que solo necesita voluntad política sostenida y cooperación regional decidida.

El Caribe tiene frente a sí una decisión histórica. Puede seguir reaccionando ante cada oleada de algas como si fuera la primera vez, destinando presupuestos a limpiar lo que volverá a llegar. O puede dar el salto que la situación exige: construir una industria, crear empleos verdes, generar conocimiento propio y convertir el llamado "oro marrón" en el recurso que redefina su economía para las próximas décadas.

Entonces, ya el océano tomó su decisión. Ahora a las naciones del Caribe les corresponde tomar la suya.